地產行業持續下行，不少從業人員紛紛被優化。提起職業生存環境最差的，那么一定是運營人員。即使是新增項目或者有新的崗位需求，目前也極少從外界招聘運營人員，第一選擇是人力部門兼任或者工程人員轉崗。運營專業人員是伴隨行業大爆發新興的一個崗位，也有人把運營崗看作是一個地產的伴生奢侈品。在房企進入飛速發展時期，房企最大的管理創新就是提出了大運營，并設立了運營部門。運營部門在過去對房企的規范發展起到了不可忽視的作用，但是當地產進入調整時期，運營部門的作用也迎來越多的質疑。但是運營真的是一個雞肋部門嗎？ 運營職能的交叉性任何崗位的設立一定是基于崗位工作內容的需要，對于地產運營來說，其工作內容是瑣碎的、綜合的。運營的定位可以說是參謀性質，同時其作為信息樞紐，和多個職能部門的工作內容都有不同程度的交叉。在房企職能化階段也就是小規模時期，此時是沒有運營崗位的。即使是在現在，如果一個房企只有兩三個項目，或者一個項目總負責兩三個小體量項目，也不會有運營崗。運營崗位最基本的一個作用就是參謀，在項目總的工作管理范圍小的時候，完全有精力處理好項目的經營和協調工作，是不需要運營的。運營的工作量極難確定，同時在項目經營中，當前發揮的價值也有限。即使是對于大型房企而言，雖然建立了大運營體系，但是其在實踐中也并沒有發揮期望的價值，同時大運營小組成員的能力也沒有跟上。對于絕大多數房企來說，運營崗位是一個復合非專業性的崗位，被取代是很正常的。在當下房企動蕩時期，運營人員的命運可想而知。對于超標的運營人員，優化是必然的，即使是內部轉崗由于沒有專業技能也很難勝任新的崗位。集團或者區域有運營人員需求，首先都傾向于內部工程部門甚至人力部門兼任。 當下運營崗位如何實現價值任何崗位的產生和存在一定有其必然性，那么，對于地產運營崗位，要如何實現其崗位價值。一、勝任本職工作對于三級管控（集團-區域-項目）的房企來說，不同層級的運營崗位要如何發揮價值？1、項目層面在項目層面，運營最重要也最多的工作就是跨部門協調，尤其是項目為小項目總或者大項目總負責多個項目且沒有領導副職。對于小項目總的管控方式，此時項目總的職責和定位更傾向于是現場工程管理，大工程類其余的招采、成本、開發實際上都不屬于其管理，更不用說營銷和財務。此時獨立的運營在平臺層面就可以進行更好的協調，尤其此時項目總代表的不是項目的整體利益而更偏向工程利益時。對于大項目總，在管理多個項目時，必然沒有精力介入到各個項目的日常管理中，此時作為運營，應該發揮副職的作用，要有獨立解決日常管理問題的能力。在項目層面，運營實際上更多的的是發揮大工程的作用，角色也會更偏向于工程類運營，實際上基層運營的工程能力應該比單純的工程人員能力更廣更深。目前基層的運營大多數都是在辦公室進行文字類工作，對于實際工程知識缺乏必要的認識，因此基層運營人員在開項目例會時基本不發言，只是單純的會議發起者然后記錄一下沒有作用的會議紀要最后督辦。此種情況的運營人員不說做大運營，連最基本的工程類運營都不能勝任，而這種運營人員還不會是少數。2、區域層面由于項目公司經營的特殊性，那么作為區域（項目集管理機構）運營的主要工作也應該集中在大運營方面，進行現金流管理和項目經營成果管理。單個項目現金流先負后正，為了保證項目的正常經營同時也為了發揮項目富余資金的作用，現金流管理最基本的就是要實現不同項目間的調配。但是更高級的現金流管理還應該實現現金流提前流入，區域為了籌集資金拍地或者調撥集團，實現短期現金流增加的方式除了資金的緩付少付還有工抵和商票。經營成果是項目、區域、集團都關注的重點，但是對于影響項目經營成果的決策在區域層面必須完成。這就要求區域層面的運營必要要有經營意識。3、集團層面集團層面的運營除了關注項目經營重點，更多的精力要放在如何提高企業的管理效率上。會議、制度、流程、報表是房企管理的重要工具，這些管理工具可以提升管理效率，節約管理成本。但是有些管理工具目前已經造成嚴重內卷，嚴重影響了企業的經營效率。以會議為例，大事小事都開會，為了撇開責任，有的發起部門恨不得所有部門都得列席，更有甚者還會要求一把手二把手核心高管參會。對于中層和基層來說，開會嚴重影響了其精力使其無法完成本職工作。提到報表，人人都痛恨。筆者在做項目運營時，一份簡簡單單的日報晚上要換成不同的樣式提報六次。運營的興起伴隨的是房企管理的創新，作為企業管理的主要責任部門，應該著手整治管理工具。這一點房企高管應該意識到，并且要對運營進行授權。管理工具引起的管理效率低下已經成為刻不容緩的難題。二、提升業務能力運營的興起伴隨的是房企的紅利時代，對于如何培養運營人員并沒有形成一套有效的方法。在當下，不管是運營崗位還是運營人員，都沒有得到應得到的重視。這不僅和房企制度、授權有關，更和運營人員的工作能力有關。運營部門在和其他部門交流時，不能簡簡單單的只進行信息的傳遞，沒有任何能力對信息進行處理。運營人員一定要至少掌握大工程（工程、設計、成本、招采）或者大財務（財務、投資、融資、回款），成為t字人才，這是對運營人員最基本的要求。三、實現大運營的應用當房企進入下行期，對于經營管理提出了更嚴峻的挑戰，此時房企應該發揮大運營的優勢，搭建大運營體系，使企業度過寒冬。大運營脫胎于計劃運營，不少企業的運營有很嚴重的工程運營傾向，這一點是需要改進的，工程運營只是大運營的一部分，而財務運營才是大運營的核心。大運營是一個復雜的系統，需要多種部門技能，因此一個完整的大運營小組必須配備完整的人員。最基本的工程、銷售、財務等崗位人才是必須的，這些人員根據管理規模可以兼任，但是必須能給大運營提供這些支持。理論上，每個區域應該配備一個完整的大運營小組。四、建立案例庫房企是一系列項目的組合，是一個大的項目集，管理內容和管理過程同質化程度高。為了避免重復錯誤，同時也讓優秀做法起到模范作用，在集團層面必須建立案例庫。對于案例的復盤要全面、客觀，運營人員要定期收集，要求項目和各部門及時提報。好的案例庫不僅可以實現人才的快速成長，同時也可以為企業節省很多潛在成本。五、成為培養綜合人才的搖籃任何一個房企都是集團控股公司，每一個區域公司、城市公司、項目總的角色都是一個子公司的一把手，要對經營成果負責。管理者不是全能的，也不可能全能，但是綜合高管應該至少具備全局視角，對必要的經營原理和各部門工作有著全面的認識。由于運營工作的特殊性，不僅本身是信息樞紐，同時也會和各個職能部門有著密切的聯系，那么這種崗位就應該成為綜合高管經歷的重要一環。運營崗位不僅是運營人員成為綜合高管的最佳崗位，也應該是其他人員成為綜合高管的最重要歷經之地。結語在實踐中，運營作用并沒有充分發揮，個人覺得各級運營負責人應該負主要責任。運營本身就是一個綜合性、創新性、向上管理的崗位，運營工作的不到位不僅和運營團隊的能力有關系，也和運營團隊的認識有關系。對于大中型規模房企，運營崗位必然會存在。運營崗位雖然是伴隨大運營而起，但也是企業管理的客觀需要。運營崗位對房企最重要的作用是耦合和賦能，應該相比較其他職能部門更受高層重視，在各部門中有更高的話語權。但是實際企業管理中，運營更多的扮演的是無足輕重的角色，不僅不受領導層重視，也會因工作內容受同級職能部門排斥。如何讓運營崗位實現其價值，需要的不只是充分的授權，更需要運營用實際行動來證明自己的價值，獲得尊重和認可。運營崗位不會消失，隨著對房企管理精細化的要求，運營還會越來越受到重視，發揮更大的作用，但是不合格的運營人員隨時會被淘汰。點擊下圖，了解詳情